La crisi lenta e silenziosa di Dolce & Gabbana

Oltre 100 milioni di perdite in un anno, con ricavi in calo del 2% a €1,863 miliardi. Debito netto salito a €464,5 milioni. Covenant sforati, con le banche che hanno concesso tempo fino al 31 marzo 2028 per riequilibrare il rapporto tra debito e EBITDA, anche attraverso la possibile cessione di immobili.

A evitare che il quadro sia ancora peggiore è il beauty, arrivato a €675 milioni di ricavi e oggi la parte più redditizia del gruppo: vale il 36% del fatturato consolidato. Il beauty è stato gestito per trent’anni in licensing prima con Euroitalia (1992-2005), poi P&G Prestige (2005-2016) e Shiseido (2016-2021). Dopo una fase di transizione, dal 2023 il gruppo controlla direttamente produzione e distribuzione. Una scelta controcorrente – Kering ha appena ceduto il beauty a L’Oréal – che finora ha dato risultati positivi. Il prezzo da pagare? Il beauty ha richiesto €700–800 milioni di investimenti in tre anni e mezzo, assorbendo cassa e contribuendo all’aumento del debito.

Accanto al peso finanziario dell’internalizzazione del beauty, analisti e stampa economica hanno ricondotto la crisi soprattutto a fattori esterni, dalle tensioni geopolitiche in Medio Oriente ai dazi americani. Sono spiegazioni reali, ma a mio avviso il problema principale è un altro: Dolce & Gabbana non ha saputo rinnovarsi. Dopo essere entrata in una fisiologica fase di maturità, Dolce & Gabbana non ha interpretato bene i cambiamenti nella società, nel mercato e nei consumatori. Un brand di moda, per mantenersi attrattivo, deve continuamente attualizzare i suoi codici ed evolvere incessantemente. Senza un aggiornamento costante, senza una risemantizzazione culturale, una marca perde lentamente fascino e rilevanza. È con questa lente che bisogna analizzare il -8% del core business della moda.

Dolce & Gabbana ha costruito negli anni uno degli universi estetici più riconoscibili della moda, fatto di sensualità mediterranea, nero, pizzo, barocco, iconografia religiosa e sicilianità. Il problema è che quei codici, da eccezionale elemento di distintività, sono diventati nel tempo una gabbia: il brand è rimasto testardamente fedele a se stesso, fino a diventare prigioniero della propria identità.  Anche sul marketing e la comunicazione, negli ultimi anni il brand ha perso smalto. Sono lontani i tempi dei film di Tornatore con Monica Bellucci o le atmosfere senza tempo di Scorsese con Scarlett Johansson e Matthew McConaughey (recuperatelo, è un capolavoro). Il brand ha chiaramente bisogno di avviare una fase di ringiovanimento.

Come ha fatto ad esempio Loewe, che è passata da €230 milioni di ricavi nel 2014 a oltre un miliardo nel 2024 sotto la direzione creativa di Jonathan Anderson, rinnovando i suoi codici storici. La capacità di restare contemporanei vale anche per brand molto più giovani. Miu Miu ha continuato ad attualizzare la propria identità attraverso prodotto, ecosistema culturale e collaborazioni, dimostrando una rara capacità di tradurre lo Spirito del Tempo. I ricavi sono quasi raddoppiati tra il 2023 e il 2024, da €628 milioni a €1,23 miliardi, e sono cresciuti ancora del 35% nel 2025. Un altro indicatore è il Lyst Index, che misura trimestralmente la capacità dei brand di generare desiderio e domanda online attraverso ricerche, interesse per i prodotti, vendite e segnali culturali. Negli ultimi anni Miu Miu e Loewe si sono contese più volte le prime posizioni della classifica; Dolce & Gabbana, invece, è scivolata ai margini ed è fuori dalla Top 20 dalla seconda metà del 2024.

Altri brand hanno avuto la visione strategica di riposizionarsi, invece di limitarsi a ripetere all'infinito la stessa sinfonia. Tiffany, dopo l'acquisizione da parte di LVMH, ha avviato una trasformazione con la campagna «Not your mother's Tiffany» – sembrava dire alle sue clienti storiche: state invecchiando, non ci servite più. La campagna è stata sommersa dalle critiche, ma Tiffany ha ottenuto ricavi e profitti da record già nel primo anno. Non è luxury fashion, ma il principio è che un brand può reinventarsi senza rinnegarsi. Chanel sta facendo qualcosa di simile, con una differenza non banale: non è in difficoltà – ricavi solidi per 17,9 miliardi nel 2024 – ma si è mossa d'anticipo nominando Matthieu Blazy alla direzione creativa e un ambassador dissonante rispetto ai propri codici come A$AP Rocky. Tiffany era percepita come vecchia ed era costretta a cambiare; Chanel non è obbligata a farlo, e lo fa prima che diventi necessario. Ma entrambi hanno accettato il rischio per aggiornare e attualizzare i propri significati. Una scommessa che Dolce & Gabbana non sembra aver mai fatto finora.

Perché Dolce & Gabbana fa così fatica a rinnovarsi?
Per i fondatori e direttori creativi, mettere in discussione il nucleo identitario della marca è un po’ come abbandonare e tradire la propria identità di individui. Secondo me è proprio questa mancanza di distanza critica che frena il rinnovamento. Nei brand patronimici guidati dai fondatori c’è spesso una sovrapposizione molto forte tra identità personale e identità della marca, resa ancora più marcata quando gli stessi fondatori mantengono anche il controllo dell’azienda e la direzione creativa. Questo intreccio può rendere psicologicamente più difficile prendere le distanze dalla propria creatura, fino a confondere opinioni, sensibilità e valori personali con quelli della marca. Ma un brand non può essere la trasposizione della personalità di chi l’ha creato, deve saper distinguere quello che appartiene all’identità personale dei fondatori da quello che appartiene all’identità della marca. L’esempio perfetto di questo cortocircuito è la crisi cinese del 2018. Dopo i video della campagna, giudicati stereotipati e offensivi, alcuni messaggi attribuiti a Stefano Gabbana contenenti insulti rivolti alla Cina e ai cinesi aprirono una crisi reputazionale. Una vicenda ch’ebbe conseguenze anche sul business nel mercato cinese e che, probabilmente, lasciò una ferita che il brand non ha mai completamente rimarginato. Un’abitudine che sembra ripetersi nel tempo. Pochi giorni fa Stefano Gabbana ha deriso pubblicamente Elisabetta Franchi definendola «miss poliestere».

La crisi di Dolce & Gabbana è seria, ma non irreversibile. È figlia anche di fattori esogeni e del peso finanziario degli investimenti nel beauty, ma soprattutto di un problema di invecchiamento. Un invecchiamento che, però, non si risolve con il botox o con qualche altra punturina. Si risolve con la strategia, avviando un processo strutturale di ringiovanimento della marca e prendendo decisioni forse dolorose, ma necessarie perché il nome Dolce & Gabbana continui a prosperare anche oltre i suoi fondatori. Invece di spegnersi lentamente, strizzato in un abito animalier della taglia sbagliata.