Benetton chiude il flagship di Londra. Serve una svolta strategica

Nel 2000 Benetton era grande come Zara: fatturavano entrambe 2 miliardi. Oggi Zara fattura in dieci giorni quello che Benetton fattura in un anno.

Domenica 18 ottobre Benetton ha chiuso il flagship di Oxford Street, ultimo negozio in UK. L'azienda è in crisi da anni. I punti vendita sono più che dimezzati rispetto al 2011 (da 6.400 a 2.700) e i ricavi crollati da 2,1 miliardi nel 2008 a 792 milioni nel 2025. 1,7 miliardi di perdite accumulate dal 2013 hanno reso necessaria una pesante ristrutturazione.

Quando leggo queste notizie mi viene in mente UNHATE, la campagna del 2011 premiata con un Grand Prix a Cannes. Ricorderete l’immagine di Papa Benedetto XVI che baciava l’imam di al-Azhar, ritirata dopo la protesta del Vaticano. Un successo globale che già a caldo, quando Benetton era ancora in utile (102 milioni nel 2010), nel mio pezzo «I baci senza sentimento di Benetton» considerai un falso positivo e l’avvisaglia di un problema strategico. Scrivevo della sua «identità da Dr. Jekyll e Mr. Hyde; l’uno quando si propone come una voce anticonformista, l’altro quando offre una maglieria classica e monocorde a un prezzo sopra la media della categoria».

Per me la distanza tra comunicazione di marca dirompente, prodotto tradizionale e brand experience convenzionale ha determinato la traiettoria che vediamo: era il segno di una visione strategica che non riusciva a tradursi in una proposta di valore distintiva. Mentre Benetton continuava a far parlare di sé con un registro pubblicitario provocatorio, la marca diventava sempre più un oggetto misterioso lasciando i consumatori spaesati dallo scarto tra personalità ed esperienza di marca. Il risultato? Benetton ha una brand awareness altissima ma spesso non entra neanche nel nostro consideration set.

A questo si è aggiunta una scarsa reattività. Ancora nel 2025 Benetton puntava a ridurre da dodici a sei mesi i tempi delle collezioni. Zara nel 2004 poteva progettare, produrre e portare nei negozi un nuovo capo in due settimane. Un vantaggio competitivo formidabile, ma anche la quintessenza di un modello estrattivo dal costo ambientale enorme. Benetton non può e non deve seguire la scia di Zara, ma doveva essere più veloce.

È presto per giudicare la riorganizzazione. Quello che vedo, però, non è incoraggiante. Dal 2022 Benetton ha definito una nuova strategia più orientata al fashion, con un fumoso posizionamento di marca «democratico ma premium». Sembra una strada simile a quella di Piombo (OVS), ma con prezzi più alti. Un cappotto corto Benetton con il 53% di lana costa 179 euro. Un cappotto Piombo con il 50% di lana costa 99 euro. Se mi metto nei panni del consumatore, non vedo ragioni concrete né simboliche per preferire Benetton.

Benetton riuscirà a risollevarsi? Spero di sì. Perdere una marca con questo patrimonio culturale sarebbe uno spreco imperdonabile. La ristrutturazione può rimettere in ordine i conti, ma per tornare rilevante serve una direzione strategica coraggiosa. Un tempo Benetton faceva la storia della pubblicità. Ora le serve la stessa audacia per provare a salvare la propria.