Sapete davvero che cosa ha valore per i vostri clienti?

Sapete davvero che cosa ha valore per i vostri clienti? Sembra proprio di no. È la sintesi di uno studio su Harvard Business Review, a cura di Vikas Mittal, Alessandro Piazza, Sonam Singh e Ashwin Malshe.

La ricerca è durata sette anni e ha coinvolto 72 imprese di diversi settori con ricavi annui tra $10 milioni e $20 miliardi. Gli autori hanno intervistato i Ceo delle aziende e 187 senior executive, osservato oltre 3.000 ore di riunioni strategiche e raccolto le valutazioni di 24.000 clienti, confrontandole con le convinzioni del management e i dati economici.

Raccogliere feedback, monitorare i concorrenti e analizzare le tendenze non garantisce di comprendere che cosa generi valore per i clienti. I manager, chiamati a ordinare per importanza i fattori di valore, concordavano in meno del 10% delle risposte. Sulle priorità strategiche dell’azienda – qualità, servizio, prezzo, innovazione, sostenibilità, ecc. – il 96% dei dipendenti rispondeva «tutto».

Emergono due errori ricorrenti: scegliere le priorità sbagliate e cambiarle troppo spesso. I manager si lasciano guidare dall’ultima lamentela, dalle mosse dei concorrenti o da ipotesi non verificate. Le iniziative si moltiplicano, i dipendenti vengono sovraccaricati, i clienti appaiono confusi e il budget viene investito male. Gli autori propongono cinque passaggi per concentrare energie e risorse:

1️⃣ Far emergere lo scarto tra convinzioni del management e valore per i clienti.
2️⃣ Stimare statisticamente il potenziale dei fattori di valore e scegliere due o tre priorità.
3️⃣ Allineare attività, processi e responsabilità alle priorità definite.
4️⃣ Eliminare o reindirizzare le attività che contribuiscono poco a realizzarle.
5️⃣ Promuovere la strategia al mercato dopo aver raggiunto l’eccellenza sui fattori scelti.

Il post potrebbe finire qui. Ma manca la mia lettura di brand strategy.

Il ruolo dell’intuito
Gli autori dicono: non scegliete le priorità strategiche con l’intuito. Ma guidare un’azienda e un brand è anche intuito, esperienza, talento e visione. Se il modello statistico diventa IL criterio decisionale, non rischiamo una gestione 'asettica'?

Il rischio di omologazione
E se tutti costruiscono le priorità con modelli simili e misurano gli stessi fattori, non rischiamo nel medio periodo un’omologazione delle strategie?

L'identità come bussola
Quel «tutto è prioritario» e il continuo cambiare direzione non potrebbero segnalare un’identità poco chiara? Una brand strategy ben costruita, con valori e statement solidi, dovrebbe già essere una bussola strategica.

Comunicare per ispirare
I ricercatori suggeriscono di promuovere la strategia al mercato solo a eccellenza raggiunta. Ma comunicare una direzione può anche contribuire a realizzarla ispirando dipendenti e stakeholder. Chiarendo il confine tra quello che possiamo già garantire e quello che ci impegniamo a diventare.

Strategia di marca e strategia d'impresa
Strategia di marca e strategia d’impresa si influenzano reciprocamente e dovrebbero rafforzarsi a vicenda. La strategia di marca deve riflettere strategia, visione e cultura d’impresa. Se non ci aiuta anche a capire che cosa ha valore per i nostri clienti, stiamo sciupando una grande opportunità.